האחד הוא דירוג החשיבות של מיצוב אסטרטגי, מיון ותעסוקה, ניהול מערכת וניהול תמריצים בפיתוח המיזם;
השני הוא דירוג משקלי האחריות בין מנהלים למבצעים ושומרי סף בעבודתם.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>בחירה והעסקה, ניהול מערכות וניהול תמריצים ניתנים להתאמה הדדית בשלבים שונים של פיתוח ארגוני;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>באחריות שומר הסף.
בהתמקדות בשני ההסכמות הללו, היום נעשה דיון מעמיק נוסף, נדון בבסיס התיאורטי של תפיסה זו, ונדון ביחסים הדיאלקטיים ביניהם.
מדוע עלינו לדון בנושא הזה בצורה כה חגיגית? זה כרוך לא רק בפיתוח הקבוצה שלנו, במיוחד החברה החדשה שהוקמה, אלא גם בניהול הקבוצה כולה, וחשוב מכך, תנו לכל המנהלים שלנו לעבוד בעתיד להבהיר את תפקידכם ותפקידכם, מה שיותר מועיל לחלקה פיתוח משימות שונות.
ראשית, בואו נסתכל על הנושא הראשון - הקשר בין מיצוב ובחירה אסטרטגיים, ניהול מערכת וניהול תמריצים.
מהי אסטרטגיה ומהו מיצוב אסטרטגי?
אסטרטגיה היא הכיוון הכללי של ההישרדות והפיתוח של מיזם. יזם אמר פעם את המשפט הזה: אסטרטגיה קובעת את ייעודו של מיזם, המודל קובע את מכפיל הצמיחה של מיזם, וההנהלה קובעת את אחוז הצמיחה של מיזם.
פיתוח ארגוני הוא תהליך של צמיחה והתרחבות, הכולל הן גידול כמותי והן שינוי איכותי. באופן כללי, אסטרטגיית הפיתוח הארגונית כוללת שלושה נושאים עיקריים: מה החברה עושה בטווח הארוך, על מה לסמוך ואיך לעשות זאת.
מה שמיזם עושה בטווח הבינוני והארוך הוא למקם אותו היטב, הנקרא גם מיצוב אסטרטגי
מיצוב אסטרטגי הוא היקף היעדים העסקיים והעסקיים שארגון עומד בהם תוך פרק זמן מסוים. באופן כללי, איזה עסק צריכה חברה לעשות? איזה סוג של מוצר או שירות מפתחים? איפה ואיך להתחרות? מה קצב ההתפתחות? איזה סוג של עמדה תחרותית אתה רוצה לבסס? וכן הלאה, המטרה של מיצוב אסטרטגי של חברה היא להתמקד בנקודה מסוימת כדי להתחרות ולהקצות ביעילות משאבים שונים ליצירת יתרון תחרותי ייחודי.
למיצוב האסטרטגי של מיזם יש שלבים, ולשלבי פיתוח שונים יכולים להיות מיצובים שונים.
מה שמיזם תלוי בו בטווח הבינוני והארוך הוא להרחיב את המשאבים שלו.
יש צורך לבסס תצוגה של משאבים גדולים, כולל משאבים חומריים, משאבי אנוש, משאבים פיזיים, משאבים אינטלקטואליים, משאבים מקומיים, משאבים זרים, משאבי זמן, משאבי חלל, משאבים אמיתיים, משאבים פוטנציאליים, משאבים ישירים, משאבים עקיפים, משאבים כלכליים , משאבים פוליטיים ומשאבים מוחשיים. משאבים, משאבים לא מוחשיים וכו'.
כדי לתכנן כיצד יפעל מיזם בטווח הבינוני והארוך, יש צורך לגבש אמצעים אסטרטגיים, הנקראים גם פריסה.
אמצעים אסטרטגיים הם ערובה למיצוב, התגלמות ניצול טוב של משאבים וחלק מרכזי באסטרטגיית הפיתוח של הארגון. היכן להתחיל, מה לעשות קודם, מה לעשות אחר כך, אילו נקודות מפתח להגן, אילו עומסים להפסיד, איזו מדיניות ליישם, באילו אסטרטגיות להשתמש, איך לתכנן, איך לפעול וכו', כל אלה חשובים תכנים של צעדים אסטרטגיים.
לכן, אסטרטגיית פיתוח תאגיד היא אסטרטגיה לפיתוח תאגידי, ומיצוב אסטרטגי הוא הבסיס לניהול תאגידי מודרני ותנאי מוקדם ליישום יעיל של פעילויות ניהול תאגידיות שונות. החשיבות של מיצוב אסטרטגי למיזם ברורה מאליה.
לאחר שהחברה קבעה את מיצובה, שלושת הדברים החשובים הם: הכרת אנשים, בחירת אנשים והעסקת אנשים!
מישהו שאל את ביל גייטס: "אם תעזוב את החברה הנוכחית שלך, האם תוכל להקים מיקרוסופט שנייה?
ביל גייטס ענה בתקיפות: "כן". אבל הוא המשיך והוסיף משפט, "רק הרשה לי לקחת 100 אנשים."
אנדרו קרנגי אמר פעם: "קח את העובדים שלי ועזוב את המפעל, ובקרוב המפעל יצמח עשבים שוטים; קח את המפעל שלי ועזוב את העובדים שלי מאחור, ובקרוב יהיה לנו אחד חדש. מפעל טוב".
ג'ובס אמר: עובד טוב יכול לעלות על 50 עובדים בינוניים.
כל אלה ממחישים את חשיבותם של אנשים. כל הניהול מתחיל מבחירת האנשים הנכונים, וכל התוצאות מתחילות משימוש באנשים הנכונים.
המפתח להצלחה או כישלון של מיזם טמון בבחירה והעסקת אנשים.
קודם כל, הקריטריונים לבחירת מועמדים הם בעלי יכולת וגם יושרה פוליטית, כשקודם כל המידות הטובות. ניצחון קטן תלוי בחוכמה, ניצחון גדול תלוי בסגולה.
כמנהל מיזם, עליך לא רק לשפר את האוריינות שלך, אלא גם להיות מטפח של אוריינות צוות.
בוועידת העבודה הלאומית של מפלגת המפעלים בבעלות המדינה לשנת 2016, הדגיש המזכיר הכללי שי ג'ינפינג כי "המנהיגים של מפעלים בבעלות המדינה חייבים להיות נאמנים למפלגה, להיות בעלי אומץ לחדש, לנהל את המיזם בצורה טובה, לשגשג את המיזם, וכן תהיה ישר ונקי." מדובר במפעל בבעלות המדינה. הסטנדרט לחברי מפלגות מפעלים וקאדרים מובילים הוא גם הדרישה הכללית מהם לשאת באחריות להתחזק, טוב יותר וגדולה יותר למפעלים בבעלות המדינה, לבצע את חובותיהם ולמלא את אחריותם.
בשילוב שיטות הניהול של רוב החברות, אם אתה רוצה להיות מנהל תאגידי מצוין, אתה חייב לפחות את "חמשת הדברים".
1. בעלי יכולת למידה.
אנשים לא נולדים לדעת, אלא לומדים לדעת. מנהלים לומדים לפחות ארבעה דברים:
1. רוח מדיניות, חוקים ותקנות;
2. ידע בינלאומי וידע שוק;
3. אסטרטגיה תאגידית וידע עסקי, במיוחד הידע העסקי שלו;
4. ידע בספרים, דגמים מתקדמים, כמו קלאסיקות סיניות, ביוגרפיות וכו'.
כלומר, ממדיניות למפעל לפרט, הלמידה חייבת לעבור.
2. חייבת להיות מודעות לשוק, לרבות מודעות לתחרות, מודעות לחדשנות, מודעות לביצועים ומודעות לפיתוח.
כלכלת השוק היא כלכלה תחרותית;
תודעה חדשנית פירושה שאסור לנו ללכת בדרכים הישנות ולהסתמך רק על ניסיון בעשיית דברים, אלא עלינו לפרוץ כל הזמן את מגבלות החשיבה.
לתפוס ידע חדש, לנתח מצבים חדשים, להעלות רעיונות חדשים, לפתור בעיות חדשות ולעבוד בצורה יצירתית.
מודעות לביצועים היא לשאוף לשפר את רמת הניהול שלה, להפחית עלויות והוצאות ולשפר באופן מתמיד את הרווחיות.
לפתח תודעה זה להבין את העיקרון של "ללכת נגד הזרם, ולסגת אם לא מתקדמים".
3. להיות בעל מקצוענות, כלומר לעבוד קשה ללא תלונות, להיות בעל תחושת אחריות, מודעות כללית למצב ומקצועיות.
לעבוד קשה בלי תלונות, מנהלים חייבים לעבוד קשה, להיות מסוגלים לשאת קשיים ולעמוד בעבודה קשה, לא לפחד מקשיים, אבל גם בלי תלונות, לעמוד בטענות ולחצים, ולהיות מוכנים לתת.
רוח אחראית, מנהלים צריכים להוות דוגמה, להיות עקביים זה עם זה, להיות אחראים מאוד לחברה ולעובדים, ולקחת יוזמה לקחת אחריות כאשר נתקלים בקשיים, במקום להתייאש.
מודעות למצב הכללי. כמנהל, עליך תמיד להעמיד פנים שאתה המיזם, להתמקד במצב הכללי ולתרום מכל הלב לפיתוח המיזם.
עליהם להיות שאפתניים, למנהלים להיות בעלי תחושת מקצועיות ואחריות חזקה, להשתלב במפעל, להיות צנועים וזהירים, לעבוד קשה ולממש את האידיאלים והשאיפות האישיות שלהם בפיתוח המיזם.
רביעית, חייבים להיות סטנדרטים מקצועיים.
מה שנקרא הרמה המקצועית פירושה להיות בקיא בעסקים, להתמקד במקצועיות, להיות טוב בסיכום, לרצות לעשות דברים, להיות מסוגל לעשות דברים ולבצע דברים. היה מקצוען בתפקידך והפוך למומחה בתחום המקצועי.
חמישית, יש לנו תחום מחשבה.
עם גישה בריאה, רצון איתן, רחב אופקים ונאמן ביותר לחברה, הוא יכול לא רק "לחלוק את העושר והכבוד" עם החברה, אלא גם "לחלוק את הקשיים" עם החברה.
היו"ר מאו ציין: "לאחר שנקבע הקו המדיני, הקדרים הם הגורם המכריע".
קשר דיאלקטי בין ניהול מערכת וניהול תמריצים
חקר המערכת הארגונית עבר שלושה שלבים חשובים מימי קדם ועד ימינו, במהלכם הופיעו שלוש דמויות חשובות: טיילור, מאיו ודרוקר, אשר תרמו רבות לפיתוח "תורת הניהול".
טיילור, יצר את "תיאוריית הניהול המדעית", הוא האמין שאנשים עובדים למען יתרונות כלכליים, וכסף הוא המוטיבציה היחידה לעורר את התלהבות העובדים.
מאיו עשה שינוי מהותי בכיוון המחקרי של תורת הניהול באמצעות "ניסוי הות'ורן", איפשר לאנשים להיכנס לדלת של "ניהול האנושות", ויצר תיאוריות רבות ומעולות על טבע האדם, כמו תיאוריית ההיררכיה של הצרכים של מאסלו. . ניסוי הות'ורן מראה שגורמים כלכליים הם רק הדבר השני. גורמים חברתיים ופסיכולוגיים כמו אינטראקציה חברתית, הכרה על ידי אחרים ושייכות לקבוצה חברתית מסוימת הם הגורמים הראשונים הקובעים את התלהבות העבודה של האדם. לכן, תיאוריית הניהול של מאיו נקראת גם עבור תיאוריית ה"יחסים הבין-אישיים".
דרוקר מאמין ש: מנהלים לא יכולים להניע עובדים, אנשים חייבים לסמוך על עצמם כדי להניע את עצמם. מתוך הנחת יסוד זו, הוא יצר מערך שלם של מערכת ניהול יעדים.
מערכת הארגון היא כללי ההפעלה שגיבש הארגון להשגת המטרה הגבוהה ביותר. כוללים בעיקר מערכת ניהול ומערכת תמריצים. מערכת התמריצים מגלמת את כללי חלוקת העושר ופותרת את הבעיה למי מייצר אותו. מערכת הניהול משקפת את כללי היעילות של ייצור העושר ובעיקר פותרת את הבעיות של "מה לייצר" ו"איך לייצר".
בניהול העסק, ניהול עובדים ומוטיבציה הם דברים חשובים ומורכבים יותר, והשניים משלימים. הליבה של ניהול התמריצים היא לגייס את ההתלהבות של אנשים, וליבת ניהול המערכת היא להפוך את מערכת התמריצים לגייס למדעית ויעילה. בלי מערכת תמריצים סבירה, לא משנה כמה מערכת ניהול טובה היא חסרת משמעות, אבל יש רק מערכת תמריצים טובה, ומערכת הניהול היא לא מדעית, וקשה למיזם להצליח. מערכת התמריצים מעודדת אנשים לעבוד קשה ומעוררת דברים טובים בליבם של אנשים, בעיקר לאנשים טובים. זה גורם לאנשים טובים לעבוד קשה יותר, יצירתיים ואוטונומיים יותר. מערכת הניהול מניחה שאנשים הם אנוכיים, החל מנקודת המבט של ניהול "הרעים" כדי להשיג מטרות תאגידיות. זה הופך את הרעים לא מסוגלים לעשות דברים רעים ונאלץ להמשיך לעשות דברים טובים. אם הדברים יימשכו כך, זה יגרום לרעים להיות לא רגילים לעשות דברים רעים ולהפוך את הרעים לבחורים טובים. למרות השליטה ברעים, זה גם מונע מהחבר'ה הטובים לעשות דברים רעים תחת פיתוי האינטרסים וממשיך להיות אדם טוב.
לכן, מערכת התמריצים מגדילה את האנשים הטובים, ומערכת הניהול מפחיתה את האנשים הרעים.
הנושא השני: מערכת היחסים בין מנהלים למבצעים, יש רק מנהלים בפיגור ואין מנהלים בפיגור!
מנהלים הם עמוד השדרה של הארגון ויש להם זהויות כפולות של כפופים ומנהיגים. מצד אחד, ככפוף, תוך התארגנות להשלמת המשימות שהטיל הממונה, הוא גם מוביל את עבודת הכפוף; מאידך, כמנהל, תוך שהוא מוביל את הכפוף להשלמת משימות המחלקה, הוא מקבל גם את ההנהגה העליונה. אחראי על מטרות ארגוניות, ליישם את הוראות הבוס, למצוא בעיות ולהציע הצעות ולנהל ניהול עצמי; להיות אחראי על הכפופים לבצע את תחומי אחריותם ולהשיג יעדים כנדרש, להיות אחראי על בניית צוות, ולהיות אחראי על הצמיחה וההתקדמות של הכפופים; ומחלקות מקבילות מתקשרים, מתאמים ומשתפים פעולה זה עם זה.
כדי להפוך למנהל מצוין, עליך להיות בעל מיצוב התפקיד הנכון והכרה בתפקידים.
שמונת תפקידי המנהלים
(1) מתכנן
יש צורך להבין בצורה ברורה את האסטרטגיה הכוללת של החברה, לזכור את יעדי החברה ולגבש בהתאם תוכנית ביצוע ספציפית ולפרק את המטרות לכולם. לתאם את פעולות העובדים, להגביר את היוזמה שלהם, להפחית את העיוורון ולגרום לעבודה להתנהל בצורה מסודרת.
(2) מוציא לפועל
כמנהל, פילוסופיית הניהול, התכנון האסטרטגי וכמה תוכניות ושיטות ספציפיות של רמת קבלת ההחלטות של המיזם חייבות להיות מועברות בצורה אמיתית ומדויקת לכל עובד, ליישם בקפדנות תקני עבודה ולבצע ברצינות את חובות העבודה.
(3) פותר משברים/בעיות
החברה מזמינה אתכם לפתור בעיות, לא ליצור בעיות. דווח על בעיות, הבא פתרונות לכפופים, והכשיר אותם לדווח על בעיות עם פתרונות.
(4) למופת
מנהלים צריכים לעשות עבודה טובה בניהול עצמי, לגרום למהירות הצמיחה האישית לעמוד בקצב התקדמות הארגון, ולהוות דוגמה לכפופים באמצעות ניהול עצמי טוב. כאשר אדם אינו יכול לנהל את עצמו, הוא מאבד את כישוריו ויכולתו להוביל אחרים.
(5) שותפים לביצועים
נקרא גם קהילת ביצועים. ביצועי המנהל תלויים בכפיפים, וביצועי הכפופים תלויים במנהל, והם תלויים זה בזה. כמנהל, עליך להדריך ולעזור לפקודים שלך באמצעות דיאלוג שווה, במקום להאשים אותם ולבקר אותם בצורה עיוורת, עליך לעזור לכפופים שלך לגבש תוכניות לשיפור ביצועים ולשפר באופן מתמיד את יכולותיהם.
(6) מפקח
פיקוח ובדיקה לא קשורים לאמון. הטמעת המערכת דורשת לא רק תחזוקה מודעת, אלא גם פיקוח ארגוני. העובדים לא יעשו מה שאתה רוצה שהוא יעשה, רק מה שאתה בודק; אם אתה מדגיש משהו, תבדוק, ואם אתה לא בודק, אתה לא שם לב אליו.
(7) מנהיג
נפוליאון אמר: "קבוצת כבשים בראשות אריה יכולה להביס קבוצת אריות בראשות כבשה." לכן, אל תתלונן שהכפופים לך הם כבשים, כי זה לא משנה אם הם אריה או כבשה, מה שחשוב זה אם אתה אריה! נפוליאון אמר גם: "אין אף פעם חיילים חסרי כישורים, רק קצינים חסרי כישורים". העבודה של צוות אינה יעילה. אי אפשר להאשים את הכפופים, אלא את מנהיג הצוות. "סנדלר ראשי אחד מוביל שלושה ז'וגה ליאנג, ששווה לארבעה סנדלרים ראשיים."
אז, המנהל מחליט בצוות! סגנון המנהל קובע את סגנון הקבוצה; החשיבה של המנהל קובעת את החשיבה של הצוות! מהירות המנהל קובעת את המהירות של כל הצוות. אם המנהל מתקדם, הצוות מתקדם; אם המנהל משתנה, הצוות משתנה!
(8) מאמנים
איכות הכפופים משקפת את איכות המנהלים. האיכות הנמוכה של הכפופים היא לא באחריות המנהלים, אלא באחריות המנהלים שלא ניתן לשפר את איכות הכפופים. הכפופים הולכים בעקבות ההנהגה, לא משנה כמה כסף הם מרוויחים, אם הידע, הכישורים ויכולות העבודה של הפרט לא שופרו ללא הרף, המנהל אינו כשיר.
בואו נשתמש במקרה כדי להמחיש את הקשר בין מנהלים למבצעים
מא יון אמר פעם שיש רק שתי סיבות לעובדים לעזוב את מקום עבודתם: האחת היא שהכסף לא נמצא במקום; השני הוא שנעשה להם עוול;
עם זאת, פילוסופיית הניהול של Huawei מאמינה שכאשר הכפופים עושים טעויות, האחריות היא קודם כל על המנהלים; בנוסף, טיפוח כישרונות ולתת להם ערך מוסף הוא דרך יעילה לשמור על התפתחות בריאה של הארגון. כמנהל, אתה חייב להיות עצמך, להתלונן פחות ולפתור יותר בעיות. לְתַכְנֵן.
בהשוואה לדבריו של מר מא יון, הדעות של Huawei מזוהות יותר על ידי רוב האנשים. כעת, אין ספק ש-Huawei עומדת ברמה של מפעל ברמה עולמית.
לכל חברה יש בעיות, ו-Huawei אינה יוצאת דופן. אנשים רבים מתלוננים לעתים קרובות כשהם ב-Huawei: זה לא אנושי, זה לא אנושי, זה לא סביר וזה לא סביר. עם זאת, יום אחד אחרי שעזבתי, תמיד "חלמתי לחזור לוואווי", כי רק אחרי שעזבתי, גיליתי ש"שטיפת המוח של החברה" ו"מרק העוף" שפעם חשבתי שהם המהות האמיתית של Huawei, כי זה היה רק אחרי שעזבתי את זה באמת הבנתי את Huawei. הדגיש את "הכוונה הראשונית של ההנהלה".
הראשון: הכפופים עושים טעויות, האחריות היא קודם כל על המנהל.
הדרך הטובה ביותר למנוע מהעובדים לעשות עוול ככל האפשר היא לחנך מנהלים טובים.
הכפופים עושים טעויות מסיבות שונות. לפני שאתה מאשים אותו, תחשוב קודם אם התפקיד שלך במקום?
Huawei לא מאפשרת לכפופים "לדחוף את הסיר". מול בעיות, מנהלים מבקרים את עצמם קודם כל.
ברגע שמנהלים יתחילו להרהר בבעיות שלהם, הם ימנעו מהתרחשות של "סטיגמטיזציה" ו"תלונות", ופתרון כל הבעיות יחזור לפרספקטיבה ריאלית.
שנית: דגש על הערכה של ההון האנושי, לפני הערכה של הון פיננסי.
סעיף 13 ל"חוק יסוד הוואווי" כתוב כך: הזדמנויות, כישרונות, טכנולוגיה ומוצרים הם המשיכה העיקרית לצמיחת החברה.
זה מראה ש-Huawei מייחסת חשיבות רבה לאימון כישרונות. אם תצטרף אלי, תקבל הכשרה. מה שאתה צריך לעשות הוא להפוך את מהירות הערך המוסף שלך לגבוהה מהמהירות שהארגון צריך לשפר. בין אם אתה בחברה ובין אם לא, אני מקווה שאתה אדם שצבר ערך.
לכן, אנשים שעוזבים את Huawei, לא משנה מה הסיבה, כמעט תמיד מתגעגעים לחברה.
Huawei משתמשת בשני המשפטים הללו כדי לחנך מנהלים ולעזור להם לבנות את השאיפות הראשוניות של הניהול. הם גם מהווים את הערכים של ניהול צוות.
לכן, בכל מפעל אחריות המנהל גדולה יותר מאחריות הביצוע.
